In der Beispielfirma A arbeitet man seit 1993 in Gruppen, seit 1999 hat man Stellenbeschreibungen eingeführt und führt durch Zielvereinbarungen. Seit dem Jahre 2000 hat man ein leistungsorientiertes Vergütungssystem in Vertrieb und Produktion implementiert, seit 2001 versucht man eine Querqualifikation durch Job Rotation und seit 2001 arbeitet man mit einer Flexibilisierung der Arbeitszeiten. Im Bereich „Organisation“ hat man 1993 ein QS-System eingeführt, seit dem Jahre 2000 praktiziert man ein Integriertes Management nach EN ISO 9001 und EN ISO 14001.

Die bei Firma A verfolgte Flexibilitätsstrategie stellt in Verbindung mit einer große Diskontinuität bei den Auftragseingängen die zentrale Herausforderung dar. Wie sich zeigte, sind nicht alle bislang implementierten innovativen Organisations- und Führungskonzepte konsequent hierauf ausgerichtet. So wurde deutlich, dass die Verkürzung der Abwicklungszeiten für Kundenaufträge auf zwei Tage flexibilitätsgefährdend war. Ergänzungswünsche der Kunden konnten so nicht mehr aufgegriffen werden. Daraufhin wurden die Durchlaufzeitverkürzungen partiell wieder rückgängig gemacht.

Die bei Firma B bislang isoliert geplanten und verwirklichten Einzelmaßnahmen konnten wesentliche Beiträge zur Performanceverbesserung erbringen. Gleichwohl zeigt sich, dass zwischen bestimmten Maßnahmen auch Friktionen bestehen. So wurde u. a. deutlich, dass die Vorgaben für die Gruppenarbeit auf Maximierung der Produktivität ausgelegt sind. Dies konfligiert mit dem Job Rotation Programm, das die Verbreiterung der Qualifikationsbasis der Mitarbeiter und damit die Steigerung der Einsatzflexibilität zum Ziel hat. Um die Ziele des Job Rotation Programms zu verwirklichen, darf die Maximierung der Produktivität in den Gruppen nicht ausgereizt werden. Das Führen mit Zielvereinbarungen sieht vor, das Erreichen der vereinbarten Ziele entgeltrelevant werden zu lassen. Da das parallel laufende KVP Programm keine entsprechende Entgeltrelevanz besitzt, werden Verbesserungsmöglichkeiten vor allem zur Erfüllung der Zielvereinbarungen gesucht und gefunden. Daneben wurde deutlich, dass bei der Vereinbarung von Zielen bislang die Zielvorgabensetzung für die Mitarbeiter aus der Konstruktion, der AV und der Produktion noch nicht in ausreichendem Maße aufeinander abgestimmt ist. Es kommt zu partiell widersprüchlichen Zielsetzungen, die sich im Alltag negativ auswirken.

Zur Verwirklichung der Firmenstrategie ist es im Fall der Firma C das Ziel, durch das Ausschöpfen noch unerschlossener Leistungspotentiale der Preiskonkurrenz, insbesondere aus Billiglohnländern, begegnen zu können. Gleichzeitig soll eine hohe kapazitative Flexibilität zur Übernahme kurzfristiger Aufträge erreicht werden. Dass die Einzelkomponenten bislang verwirklichter innovativer Organisations- und Führungskonzepte diese strategische Zielsetzung nicht durchgängig unterstützen und darüber hinaus nicht reibungslos passfähig sind, wurde u. a. dadurch deutlich, dass die gewinnabhängige Leistungslohnkomponente sich als zu indirekt beeinflussbar für die Beschäftigten erwies.